In vielen mittelständischen Unternehmen fällt irgendwann die Entscheidung für eine Arbeitsweise. Ab jetzt wird agil gearbeitet, oder es bleibt beim Lastenheft, weil das schon immer funktioniert hat. Danach laufen alle Projekte nach demselben Muster. Die Einführung des neuen ERP-Systems genauso wie der Relaunch der Website und die Entwicklung einer neuen Maschine.
Aus unserer Erfahrung passt eine Methode, die für das ganze Unternehmen gilt, für einen Teil der Projekte gut und für den anderen Teil gar nicht. Dort arbeitet das Team dann gegen das eigene Setup an. Die Frage nach der besten unter den Projektmanagement-Methoden führt deshalb in die Irre. Entscheidend ist, welche zu diesem einen Projekt passt.
Warum ein einheitliches Setup so verlockend ist
Einheitlichkeit hat handfeste Vorteile. Alle sprechen dieselbe Sprache, nutzen dieselben Werkzeuge, und die Geschäftsführung bekommt vergleichbare Berichte. Wer eine Methode eingeführt und das Team geschult hat, will sie nicht für jedes Projekt neu diskutieren.
Das Problem liegt woanders. Projekte im Mittelstand unterscheiden sich untereinander oft stärker als die Unternehmen selbst. Ein Anlagenbau mit festen Lieferterminen folgt anderen Gesetzen als ein Kundenportal, bei dem erst die Nutzer zeigen, was sie wirklich brauchen. Wer beides gleich steuert, steuert mindestens eines davon falsch.
Fünf Fragen, die das richtige Projektsetup bestimmen
Wie klar ist das Ergebnis am Anfang?
Liegt eine belastbare Spezifikation vor, etwa für eine Anlage nach Kundenvorgabe, spricht vieles für einen planbasierten Ablauf. Die Anforderungen sind bekannt, die Arbeitspakete lassen sich sauber schneiden, und Änderungen bleiben die Ausnahme. Entsteht das Ergebnis dagegen erst im Laufe des Projekts, wie bei vielen digitalen Produkten, bringt ein detaillierter Plan zu Beginn wenig. Er beschreibt dann eine Lösung, die es so nie geben wird. In diesem Fall helfen kurze Zyklen, in denen das Team Zwischenstände zeigt und die Richtung regelmäßig überprüft.
Welche Termine stehen wirklich fest?
Messen, Saisonstarts, gesetzliche Fristen und Lieferzeiten von Komponenten verschieben sich nicht, nur weil ein Team in Sprints arbeitet. Wo solche Termine existieren, braucht das Projekt feste Meilensteine, unabhängig davon, wie das Team innerhalb der Etappen arbeitet. Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen echten und gefühlten Fixterminen. Ein Messetermin steht, ein intern gesetzter Wunschtermin oft nicht. Wer beides sauber trennt, gewinnt Spielraum genau dort, wo er gebraucht wird.
Wie früh können Kunden oder Nutzer mitreden?
Iteratives Arbeiten lebt von Rückmeldungen. Gibt es niemanden, der Zwischenstände früh prüfen kann, entstehen in kurzen Zyklen vor allem ungeprüfte Teilergebnisse, und ein agiles Setup wird zum Ritual. Im B2B-Geschäft ist das häufiger der Fall, als man denkt. Kunden stehen für Tests nicht beliebig zur Verfügung, und interne Fachbereiche haben selten Zeit für regelmäßige Reviews. Wer agil arbeiten will, sollte diese Rückmeldungen deshalb vor dem Start fest einplanen.
Wie viel Zeit hat das Team tatsächlich?
Agile Methoden setzen ein Team voraus, das sich auf das Projekt konzentrieren kann. Im Mittelstand arbeiten Projektmitglieder jedoch meist nebenbei, mit einem Teil ihrer Zeit und neben dem Tagesgeschäft. Zusagen für einen Sprint sind unter diesen Bedingungen selten verlässlich, weil jede dringende Kundenanfrage Vorrang hat. Das Setup muss diese Realität abbilden. Entweder bekommt das Projekt einen festen Kern an Personen mit ausreichend Zeit, oder es braucht längere Zyklen und Meilensteine, die mit schwankender Verfügbarkeit umgehen können.
Was steht in den Verträgen?
Arbeiten Lieferanten, Agenturen oder Softwarehäuser mit, gibt deren Vertrag einen Rahmen vor. Ein Festpreis mit definiertem Leistungsumfang verträgt sich schlecht mit einem Vorgehen, das den Umfang laufend anpasst. Jede Änderung wird dann zur Nachtragsverhandlung, und das Projekt verliert genau die Beweglichkeit, die es haben sollte. Umgekehrt passt eine Abrechnung nach Aufwand schlecht zu einem Projekt, das einen festen Liefergegenstand braucht. Methode und Vertragsform gehören deshalb gemeinsam entschieden, am besten bevor der erste Vertrag unterschrieben ist.
Drei Setups, die sich im Mittelstand bewähren
| Setup | Passt, wenn | Voraussetzung | Typisches Risiko |
|---|---|---|---|
| Klassisch mit festen Meilensteinen | das Ergebnis klar ist und viele Abhängigkeiten bestehen | belastbare Spezifikation, klare Verantwortlichkeiten | Änderungen werden spät und teuer |
| Agil mit festem Rahmen | das Ergebnis erst im Projekt entsteht und Nutzer früh mitreden | Team mit ausreichend Zeit, Product Owner mit echter Entscheidungsbefugnis | Rituale ohne Ergebnis, Termine verschwimmen |
| Hybrid | feste Termine und offene Fragen im selben Projekt zusammenkommen | klar geregelte Übergänge zwischen den Arbeitsweisen | Reibung an den Schnittstellen |
Klassisches Projektmanagement ist dort stark, wo Planbarkeit zählt und Abhängigkeiten zu Fertigung, Lieferanten oder Behörden den Takt vorgeben. Schwerfällig wird es, wenn sich Anforderungen unterwegs ändern. Agile Arbeitsweisen spielen ihre Stärke dagegen aus, wenn das Ziel klar und der Weg dorthin offen ist. Budget und Zeitrahmen sollten dabei trotzdem feststehen, beweglich ist der Umfang. Wann agiles Arbeiten Projekte voranbringt und wann es zur Ausrede wird, beschreiben wir im Beitrag Agiles Projektmanagement im Mittelstand.
Hybrides Projektmanagement ist im Mittelstand der häufigste Fall, auch wenn es selten so heißt. Feste Meilensteine gelten dort, wo Fertigung, Lieferanten oder Fristen sie verlangen. Iterativ arbeitet das Team in den Teilen mit offenen Fragen, etwa bei Software, Benutzeroberflächen oder der Kommunikation zum Marktstart. Den Ausschlag gibt, wer an den Übergängen übersetzt, was die Ergebnisse eines Sprints für den nächsten Meilenstein bedeuten.
Wer über das Setup entscheidet
Das Setup gehört an den Anfang jedes Projekts, festgelegt von Auftraggeber und Projektleitung gemeinsam. Es darf sich im Laufe des Projekts ändern. Eine Konzeptphase kann iterativ verlaufen und der Rollout danach streng nach Plan. Wichtig ist nur, dass jemand diesen Wechsel bewusst entscheidet.
Aus unserer Erfahrung scheitern Projekte seltener an der falschen Methode als daran, dass niemand ausdrücklich entschieden hat, welche gilt. Dann arbeitet ein Teil des Teams in Sprints, ein anderer nach Plan, und an den Übergängen geht Zeit verloren, ohne dass es jemand bemerkt.
Fazit
Eine einheitliche Methode für alle Projekte schafft Ordnung, aber selten bessere Ergebnisse. Wirksamer ist ein gemeinsamer Werkzeugkasten, aus dem die Projektleitung für jedes Projekt das passende Setup wählt. Fünf Fragen reichen dafür meist aus, und die Antwort ist im Mittelstand häufiger hybrid als rein agil oder rein klassisch.
Häufige Fragen
Ein gemeinsamer Rahmen mit einheitlichen Begriffen, Rollen und Berichten ist sinnvoll. Die Methode selbst wählt man aber besser je Projekt, abhängig von der Klarheit des Ergebnisses, festen Terminen, der Verfügbarkeit des Teams und den Verträgen mit Partnern.
Immer dann, wenn feste Termine und offene Fragen im selben Projekt zusammenkommen. Typisch ist die Entwicklung eines Produkts mit Hardware und Software oder eine Systemeinführung mit festem Starttermin und offenen Anforderungen an die Oberfläche.
Ja, und oft ist das sinnvoll. Eine Konzeptphase kann iterativ laufen und die Umsetzung danach planbasiert. Entscheidend ist, dass Auftraggeber und Projektleitung den Wechsel bewusst beschließen und alle Beteiligten ihn kennen.
Wie wir unterstützen können
Wir helfen mittelständischen Unternehmen, für jedes Projekt das passende Setup zu finden und es konsequent zu steuern, ob klassisch, agil oder hybrid. Mehr dazu im Bereich Projektmanagement.
Sie stehen vor einem Projekt und sind unsicher, welches Vorgehen passt? Sprechen Sie uns an.
Und falls jemand fragt: Natürlich haben wir die KI um Hilfe gebeten. Foto von Daria Nepriakhina 🇺🇦 auf Unsplash.