Über Customer Centricity wurde in den letzten Jahren viel geschrieben, auch von uns. Meistens geht es dabei um die großen Vorbilder, um Unternehmen wie Alphabet, Apple & Co., bei denen der Kundenblick längst zur Selbstverständlichkeit geworden ist. Was in diesen Geschichten selten vorkommt: der Weg dorthin. Und der ist im Mittelstand fast nie geradlinig, sondern voller Widerstand, Unsicherheit und, ja, auch Konflikt.

Genau darüber möchten wir heute sprechen. Denn nach vielen Jahren Beratungspraxis sind wir zu einer Überzeugung gekommen, die auf den ersten Blick unbequem klingt: Reibung ist kein Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Reibung ist oft das erste Anzeichen dafür, dass sich in einem Unternehmen endlich etwas bewegt.

Warum wir Reibung nicht vermeiden, sondern begrüßen

Wenn ein Vertriebsleiter im Meeting laut widerspricht, weil ein neuer kundenzentrierter Prozess seinem gewohnten Ablauf widerspricht, ist das unangenehm. Aber es ist ehrlich. Viel gefährlicher sind die Unternehmen, in denen niemand widerspricht, in denen Veränderung nickend abgesegnet und anschließend im Alltag stillschweigend ignoriert wird. Dort passiert nämlich gar nichts.

Diskussion bedeutet, dass sich Menschen mit einem Thema auseinandersetzen. Und genau diese Auseinandersetzung ist die Voraussetzung dafür, dass aus einer guten Absicht tatsächlich neues Denken im Unternehmen wird. Unsere Aufgabe als Berater sehen wir deshalb nicht darin, Reibung zu glätten, bevor sie entsteht, sondern sie so zu moderieren, dass daraus etwas Konstruktives wächst. Genau da unterscheidet sich Kundenzentrierung, die wirklich trägt, von einem Leitbild-Poster im Flur.

Mit diesem Hintergrund lohnt sich ein ehrlicher Blick auf die fünf Blocker, die uns in mittelständischen Unternehmen am häufigsten begegnen.

Blocker 1: Kundenzentrierung bleibt Chefsache im Kopf, nicht in der Organisation

In vielen Unternehmen ist die Geschäftsführung längst überzeugt, dass der Kunde stärker im Mittelpunkt stehen sollte. Nur: Diese Überzeugung schafft es selten bis in die einzelnen Abteilungen. Der Vertrieb denkt in Abschlüssen, die Produktion in Stückzahlen, der Kundenservice in Ticket-Durchlaufzeiten. Jeder Bereich optimiert für sich, niemand für den gemeinsamen Kundenblick.

Das ist im Kern kein Kommunikationsproblem, sondern ein Strukturproblem. Wir haben in unserem Beitrag zur Outside-In Betrachtung bereits beschrieben, wie tief der Unterschied zwischen einer nach innen gerichteten und einer nach außen gerichteten Organisation tatsächlich reicht. Ein Leitsatz an der Wand ändert daran wenig.

Blocker 2: Bestehende Prozesse werden als unantastbar behandelt

„Das machen wir schon seit 15 Jahren so“ ist einer der teuersten Sätze im Mittelstand. Nicht, weil gewachsene Prozesse grundsätzlich schlecht wären, sondern weil sie selten aus Kundensicht, sondern aus interner Bequemlichkeit heraus entstanden sind. Wer Kundenzentrierung ernst meint, muss bereit sein, genau diese Prozesse infrage zu stellen, auch wenn das unbequem ist und Diskussionen auslöst.

Blocker 3: Feedback wird gesammelt, aber nicht genutzt

Viele Unternehmen erheben inzwischen Kundenfeedback, per Umfrage, per NPS, per Beschwerdemanagement. Trotzdem verändert sich im Anschluss oft wenig. Das Feedback landet in einer Tabelle, wird einmal im Quartal präsentiert und verschwindet dann wieder. Der eigentliche Bruch entsteht nicht beim Sammeln, sondern beim konsequenten Handeln danach, und genau das erfordert Menschen, die bereit sind, unbequeme Ergebnisse auch tatsächlich anzusprechen.

Blocker 4: Mitarbeitende werden vor vollendete Tatsachen gestellt

Kundenzentrierung wird nicht selten von oben verordnet, ohne die Menschen einzubeziehen, die sie täglich umsetzen sollen. Das führt fast zwangsläufig zu Widerstand, und dieser Widerstand wird dann oft fälschlicherweise als mangelnde Motivation gedeutet. Dabei ist er meistens ein berechtigtes Signal: Wer nicht gefragt wurde, fühlt sich zu Recht übergangen. Die Lösung liegt nicht darin, den Widerstand zu unterdrücken, sondern ihn früh und offen zur Sprache zu bringen.

Blocker 5: Es fehlt jemand, der die Diskussion aushält und einordnet

Der vielleicht unterschätzteste Blocker: In vielen Unternehmen gibt es niemanden, der die Aufgabe hat, genau diese Konflikte zu moderieren, auszuhalten und produktiv zu machen. Führungskräfte sind oft selbst Teil des Problems oder schlicht zu nah dran, um neutral zu vermitteln. Ohne eine Instanz, die zwischen den Fronten steht und beharrlich nachfragt, verläuft die Diskussion im Sand, und mit ihr die eigentliche Chance auf Veränderung.

Reibung ist der Anfang, nicht das Ende

Was diese fünf Blocker gemeinsam haben: Sie entstehen fast nie aus bösem Willen, sondern aus Unsicherheit, aus fehlenden Strukturen oder aus mangelndem Austausch. Wer versucht, diese Reibung von vornherein zu vermeiden, verhindert damit meistens auch die Veränderung selbst. Wer sie dagegen zulässt und richtig begleitet, verwandelt Widerstand in echtes, neues Denken im Unternehmen.

Genau hier sehen wir unsere Rolle, und dafür gibt es bei uns bewusst zwei unterschiedliche Formate. Manchmal reicht ein klar strukturiertes Beratungsprojekt von außen: mit Distanz, einem geschulten Blick für die Konflikte, die intern zu nah beieinanderliegen, und einer klaren Struktur für den Veränderungsprozess.

In anderen Fällen reicht diese Distanz allein nicht aus, etwa wenn der Widerstand so tief in der Organisation verankert ist, dass es jemanden braucht, der die Diskussion nicht nur begleitet, sondern eine Zeit lang operativ mitträgt. Für genau diese Fälle bietet Bastian Koch auch ein Interim Management an: als temporärer Teil der Organisation, mit klarem Mandat, um den Veränderungsprozess von innen heraus zu führen, von der ersten Diskussion bis zur gelebten Struktur. Welches der beiden Formate passt, klären wir gemeinsam im persönlichen Gespräch, abhängig davon, wie tief die Veränderung in Ihrem Unternehmen tatsächlich ansetzen muss.

Wenn Sie merken, dass es in Ihrem Unternehmen gerade an der einen oder anderen Stelle „knirscht“, ist das aus unserer Sicht selten ein Grund zur Sorge. Häufiger ist es der richtige Moment, genauer hinzuschauen. Wir sprechen gerne mit Ihnen darüber, wo bei Ihnen aktuell Reibung entsteht und wie daraus etwas Konstruktives werden kann, ganz unverbindlich.

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Der Beitrag Warum Kundenzentrierung im Mittelstand oft scheitert – 5 typische Blocker erschien zuerst auf 44k Digital GmbH.

Nur: Genau an dieser Stelle passiert der Denkfehler, der uns am häufigsten begegnet. Man digitalisiert einen Prozess, bevor man verstanden hat, ob dieser Prozess überhaupt richtig läuft. Das Ergebnis ist selten das, was man sich erhofft hat.

Der Klassiker: Ein schlechter Prozess wird schneller schlecht

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen läuft die Angebotserstellung über fünf Stationen, drei davon unnötig, weil historisch gewachsen. Niemand hat das je hinterfragt, es war schon immer so. Jetzt wird eine Software eingeführt, die genau diesen Ablauf digital abbildet. Was passiert? Der ineffiziente Prozess läuft jetzt einfach schneller ab. Die Reibung, die vorher spürbar war, verschwindet nicht, sie wird nur digitaler verpackt.

Wir haben das in einem unserer Artikel zur Prozessoptimierung mit BPMN 2.0 bereits an einem konkreten Beispiel gezeigt: Erst wenn Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und tatsächliche Abläufe sauber dokumentiert und optimiert sind, lohnt sich der nächste Schritt in Richtung Digitalisierung. Vorher investiert man in die Beschleunigung eines Problems, nicht in dessen Lösung.

Warum die Reihenfolge tatsächlich etwas ausmacht

Prozessoptimierung bedeutet zunächst: hinschauen, bevor gehandelt wird. Wo entstehen Wartezeiten? Wo werden Informationen doppelt erfasst? Wer trifft eigentlich welche Entscheidung, und warum dauert das manchmal drei Tage, obwohl es eigentlich drei Minuten sein könnten? Diese Fragen lassen sich mit Papier und Stift beantworten, mit einem guten Workshop, mit ehrlichem Zuhören im Team. Digitale Werkzeuge braucht es dafür noch gar nicht zwingend.

Erst wenn der Prozess an sich Sinn ergibt, wenn klar ist, wer wofür verantwortlich ist und welche Schritte tatsächlich Mehrwert schaffen, wird Digitalisierung zum Verstärker. Dann sorgt sie dafür, dass ein guter Prozess konsequent, nachvollziehbar und ohne Reibungsverluste läuft. Genau diesen Zusammenhang haben wir auch im Beitrag zu Business Process Modeling beschrieben: BPM ist im Kern erstmal eine Methode, um Klarheit zu schaffen, nicht um Software einzuführen. Noch nicht gelesen? Dann ist jetzt HÖCHSTE Zeit!

Zwei Leistungsfelder, ein gemeinsamer Ausgangspunkt

Bei uns hängen Prozessmanagement und Digitalisierung deshalb nicht zufällig zusammen, sondern bewusst. Wenn wir mit Unternehmen ins Gespräch kommen, stellen wir selten als Erstes die Frage nach dem passenden System. Wir fragen: Wo entsteht bei Ihnen aktuell Reibung? Woran merken Sie, dass etwas nicht rund läuft? Diese Fragen beantworten meistens schon, ob es zuerst um Struktur geht oder um das richtige Werkzeug für eine bereits funktionierende Struktur.

Auch in Krisenzeiten zeigt sich dieser Zusammenhang deutlich. In unserem Beitrag zu Prozessoptimierung in der Krise haben wir beschrieben, wie Unternehmen gerade dann von klar dokumentierten Prozessen profitieren, weil sie schneller reagieren können, wenn sie genau wissen, wie ihre Abläufe funktionieren, unabhängig davon, welches Tool am Ende zum Einsatz kommt.

Wie Sie für sich selbst herausfinden, wo Sie stehen

Eine einfache Faustregel hilft oft weiter: Können Sie einen zentralen Prozess in Ihrem Unternehmen in fünf Sätzen erklären, inklusive aller Beteiligten und Übergaben? Falls ja, sind Sie vermutlich bereit für den nächsten digitalen Schritt. Falls nein, lohnt sich die Prozessarbeit zuerst, unabhängig davon, wie viel Digitalisierungsdruck gerade von außen kommt.

Wer noch tiefer einsteigen möchte, wie sich der eigene digitale Stand überhaupt einschätzen lässt, findet dazu in unserem Artikel zum Digitalisierungs-Reifegrad-Check eine erste Orientierung.

Der Austausch, der oft mehr bringt als das erste Tool

Am Ende ist die Frage „Digitalisierung oder Prozessoptimierung zuerst?“ fast immer eine Frage nach der individuellen Ausgangslage. Es gibt kein Patentrezept, das für jedes Unternehmen gleichermaßen passt, und das ist auch gut so. Genau deshalb schauen wir uns lieber gemeinsam mit Ihnen an, wo Sie wirklich stehen, statt Ihnen von der Stange ein Tool zu empfehlen.

Am einfachsten beginnt das mit einem unverbindlichen Gespräch, gerne bei einer virtuellen Tasse Kaffee. Ohne Verkaufsdruck, ohne vorschnelle Empfehlung, einfach ein ehrlicher Austausch darüber, wo bei Ihnen aktuell Reibung entsteht und was ein sinnvoller nächster Schritt sein könnte. Manchmal reicht schon dieses eine Gespräch, um Klarheit zu gewinnen, wo man wirklich ansetzen sollte.

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