Das Kick-off ist gut besucht. Geschäftsführung, Vertrieb, Einkauf, IT und Produktion sitzen am Tisch, an der Wand hängt statt eines Projektauftrags eine Folie mit dem Projektziel in drei Stichpunkten. Nach einer Stunde hat jeder Bereich etwas ergänzt, alle nicken, und alle gehen mit einem anderen Bild im Kopf zurück an ihren Platz.
Ein halbes Jahr später ist das Projekt teurer und später als geplant. Die Ursache wird dann in der Umsetzung gesucht. Aus unserer Erfahrung liegt sie in dieser ersten Stunde. Das Projekt ist ausgeufert, bevor es begonnen hat, weil es nie einen Projektauftrag gab, der den Namen verdient.
Fachleute nennen das Scope Creep, den schleichend wachsenden Projektumfang. Im Alltag klingt es harmloser. Da heißt es dann „das nehmen wir noch mit“.
Vier Sätze, an denen man einen fehlenden Projektauftrag erkennt
„Das nehmen wir gleich mit“
Der Vertrieb hätte gern noch eine Auswertung, die Buchhaltung eine Schnittstelle, die Produktion ein zusätzliches Modul. Jeder Wunsch für sich ist vernünftig, und keiner will im Kick-off derjenige sein, der ablehnt. Also wird alles notiert. Aus einem überschaubaren Vorhaben ist so ein Programm geworden, das in dieser Form nie jemand beschlossen hat.
„Fertig ist es, wenn es passt“
Klingt pragmatisch, ist aber gefährlich. Solange niemand festgelegt hat, woran man ein fertiges Ergebnis erkennt, lässt sich immer noch etwas verbessern. Die Projektleitung kann dann schwer sagen, dass Schluss ist, weil ihr jeder Maßstab dafür fehlt.
„Das Budget steht, der Rest ergibt sich“
Oft ist zuerst klar, was ein Projekt kosten darf und wann es fertig sein muss. Was es leisten soll, wird erst danach besprochen. Budget und Termin hängen damit an einem Ergebnis, das noch niemand kennt. Wenn der Umfang wächst, passt keine der beiden Zahlen mehr, und niemand weiß, wann sie gekippt sind.
„Da muss ich erst fragen“
Diesen Satz hören wir von Projektleitungen im Mittelstand häufig. Sie führen das Projekt neben ihrer eigentlichen Aufgabe, und sobald eine Bereichsleitung etwas ändern möchte, fehlt ihnen die Befugnis, Nein zu sagen. Bewertet wird der Wunsch nicht, eskaliert auch nicht. Er landet einfach im Projekt.
Ein Projekt ohne geklärten Auftrag ist eine Wunschliste mit Budget.
Was ein Projektauftrag wirklich klären muss
Vorlagen für einen Projektauftrag gibt es viele, manche mit zwanzig Feldern. Ausgefüllt werden sie trotzdem selten ehrlich. Aus unserer Erfahrung kommt es auf wenige Fragen an, und sie sind unangenehm, weil jede eine Entscheidung erzwingt.
- Was soll am Ende anders sein? Zwei Sätze, die auch jemand außerhalb des Projekts versteht.
- Was gehört ausdrücklich nicht dazu?
- Woran erkennen wir, dass wir fertig sind?
- Was darf die Projektleitung allein entscheiden?
- Wer entscheidet, wenn jemand etwas ändern will, und was fällt dafür weg?
Die zweite Frage ist die wichtigste und die unbeliebteste. Eine Liste dessen, was nicht zum Projekt gehört, macht Enttäuschungen sichtbar, solange sie noch nichts kosten. Wer sie weglässt, verschiebt dieselben Enttäuschungen in die Mitte des Projekts, wo sie teuer werden.
Bei der letzten Frage geht es nicht darum, Änderungen zu verhindern. Projekte lernen unterwegs dazu, und das ist gut so. Nur sollte jede Änderung eine bewusste Entscheidung sein. Kommt etwas hinzu, fällt etwas anderes weg, oder das Budget wächst mit.
Warum der Projektauftrag Chefsache ist
An fehlendem Wissen scheitert die Klärung selten. Sie scheitert daran, dass jemand Nein sagen muss, und zwar zu Kolleginnen und Kollegen, mit denen man am nächsten Tag wieder zusammenarbeitet. Das kann nur die Geschäftsführung, weil nur sie zwischen den Bereichen abwägen darf. Das Gespräch dauert ein bis zwei Stunden. Es erspart später Monate.
Manchmal fehlt intern auch einfach der Abstand. Wer selbst ein Thema im Projekt hat, stellt bestimmte Fragen nicht. Als externe Projektleitung haben wir diesen Vorteil. Wir haben kein eigenes Anliegen im Projekt und können bei der Geschäftsführung die Entscheidungen einfordern, die intern gern vertagt werden.
Welches Vorgehen danach passt, ist eine eigene Frage. Darum geht es in Scrum hier, Scrum dort: Warum jedes Projekt sein eigenes Setup braucht. Und warum auch agile Projekte einen festen Rahmen brauchen, steht in unserem Beitrag zu agilem Projektmanagement im Mittelstand.
Fazit
Projekte ufern selten aus, weil unterwegs zu viel passiert. Meist wurde am Anfang zu wenig geklärt. Ein kurzer, ehrlicher Projektauftrag schützt Budget und Termin wirksamer als jede Methode, vorausgesetzt, die Geschäftsführung nimmt sich vor dem Kick-off die Zeit, ihn zu entscheiden.
Häufige Fragen
Ein Projektauftrag ist die verbindliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleitung. Er beschreibt Ziel, Umfang, Abnahmekriterien, Budget, Zeitraum, Rollen und den Umgang mit Änderungen und wird vor dem Kick-off von der Geschäftsführung freigegeben.
Scope Creep bezeichnet das schleichende Wachsen des Projektumfangs, ohne dass Budget, Termin oder Ziel bewusst angepasst werden. Typische Ursachen sind ein unklarer Projektauftrag, fehlende Abnahmekriterien und eine Projektleitung ohne Befugnis, Änderungen abzulehnen.
Mit einem klaren Projektauftrag, der auch festhält, was nicht zum Projekt gehört, und mit einem festen Ablauf für Änderungen. Jeder neue Wunsch wird bewertet und vom Auftraggeber bewusst angenommen oder abgelehnt.
Die Projektleitung bereitet ihn in der Regel vor, entschieden und unterschrieben wird er vom Auftraggeber, im Mittelstand meist von der Geschäftsführung.
Wie wir unterstützen können
Ihr nächstes Projekt startet bald, und der Auftrag ist noch nicht ganz klar?
Wir klären mit Ihnen vor dem Kick-off Ziel, Umfang und Entscheidungswege und übernehmen auf Wunsch die Projektleitung als externe Projektmanager. So bleibt Ihr Projekt in dem Rahmen, den Sie festgelegt haben.
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Bastian KochGeschäftsführer, 44k Digital GmbHUnd falls jemand fragt: Natürlich haben wir die KI um Hilfe gebeten. Foto von Octavian-Dan Craciun auf Unsplash.