Kundenzentrierung messen: Warum kundenorientiert noch nicht kundenzentriert ist

Fragt man in mittelständischen Unternehmen, ob sie kundenorientiert arbeiten, lautet die Antwort fast immer ja. Der Service ist gut erreichbar, der Vertrieb kennt seine Kunden persönlich, und Sonderwünsche werden möglich gemacht. Wer Kundenzentrierung messen möchte, sollte trotzdem an einer anderen Stelle nachsehen, nämlich im monatlichen Reporting und in den Zielvereinbarungen.

„Wenn ich ehrlich bin, arbeiten sieben von zehn Unternehmen, die ich kenne, nicht kundenzentriert. Sie halten sich nur dafür.“

Bastian Koch, Geschäftsführer der 44k Digital GmbH

Dort zeigt sich meist ein anderes Bild. Gemessen werden Umsatz je Produkt, Auslastung und das Ergebnis jeder Abteilung. Wie sich ein Kunde über die Jahre entwickelt, taucht dagegen kaum auf. Aus unserer Erfahrung bleibt Kundenzentrierung deshalb so lange eine Haltung ohne Folgen, wie Kennzahlen, Ziele und Budgets nur Produkte und Abteilungen abbilden.

Kundenorientierung und Kundenzentrierung unterscheiden sich in der Steuerung

Beide Begriffe werden oft gleichbedeutend verwendet. Für die Praxis lohnt sich jedoch eine Trennung. Kundenorientierung beschreibt das Verhalten am Kontaktpunkt, also wie freundlich, schnell und flexibel ein Unternehmen auf Kunden reagiert. Kundenzentrierung geht weiter. Hier richtet ein Unternehmen seine Entscheidungen, Abläufe und Ressourcen am langfristigen Wert seiner Kunden aus.

Ein Unternehmen kann deshalb sehr kundenorientiert und trotzdem wenig kundenzentriert sein. Der Außendienst löst zum Beispiel jedes Problem, aber niemand fragt, warum dieselben Probleme immer wieder auftreten. Wie der Blick von außen auf das eigene Unternehmen gelingt, beschreiben wir im Beitrag Outside-In statt Inside-Out.

Was das Reporting im Mittelstand heute misst

Ein typisches Monatsreporting zeigt Umsatz nach Produktgruppen und Regionen, den Deckungsbeitrag, die Auslastung der Produktion und den Auftragseingang. Im Marketing kommen Reichweite, Leads und Kosten pro Lead hinzu. Diese Zahlen sind wichtig, denn ohne sie lässt sich kein Unternehmen führen.

Allerdings blicken sie alle von innen nach außen. Jede Abteilung optimiert ihre eigene Kennzahl, und der Kunde liegt dazwischen. Ein häufiges Muster sieht so aus. Der Vertrieb holt einen Auftrag mit Sonderkonditionen herein und erreicht sein Umsatzziel. Die Produktion schiebt dafür einen Eilauftrag ein und verfehlt ihre Liefertreue. Später landet eine Reklamation im Service. Jede Abteilung hat für sich richtig gehandelt. Trotzdem hat der Kunde ein schlechtes Erlebnis, und der Auftrag hat unterm Strich womöglich Geld gekostet.

Mit welchen Kennzahlen sich Kundenzentrierung messen lässt

Kundenzentrierung messen heißt, den Kunden als Ganzes in die Steuerung zu holen. Dafür reichen wenige Kennzahlen, die über Abteilungsgrenzen hinweg gelten. Eine neue Software braucht es zu Beginn selten.

Kundenwert über die gesamte Beziehung

Der Customer Lifetime Value zeigt, was ein Kunde über die gesamte Geschäftsbeziehung einbringt, abzüglich der Kosten, die er verursacht. Damit wird sichtbar, welche Kunden sich langfristig lohnen und welche nur kurzfristig Umsatz bringen. Wie sich der Wert berechnen lässt, steht in unserem Beitrag zum Customer Lifetime Value.

Wiederkaufrate und Abwanderung

Wie viele Kunden kaufen erneut, und wie viele sind nach zwölf Monaten nicht mehr aktiv? Im B2B fällt Abwanderung oft spät auf, weil Kunden selten kündigen. Sie bestellen einfach weniger. Deshalb lohnt es sich, auch sinkende Bestellmengen bei bestehenden Kunden als Warnsignal zu erfassen.

Anteil am Budget des Kunden

Der Share of Wallet beschreibt, welchen Anteil seiner Ausgaben in einer Kategorie ein Kunde beim eigenen Unternehmen tätigt. Die Zahl lässt sich selten exakt bestimmen. Dennoch genügt meist eine gute Schätzung des Vertriebs. Sie zeigt, wo Potenzial liegt und wo ein Wettbewerber bereits den größeren Teil bekommt.

Weiterempfehlung

Der Net Promoter Score fragt, wie wahrscheinlich ein Kunde das Unternehmen weiterempfehlen würde. Er ist einfach zu erheben und deshalb weit verbreitet. Für sich genommen sagt der Wert allerdings wenig. Aussagekräftig wird er erst, wenn die Begründungen ausgewertet werden und jemand dafür zuständig ist, daraus Maßnahmen abzuleiten.

Aufwand für den Kunden

Wie lange dauert es von der Anfrage bis zum Angebot? Wie viele Kontakte braucht ein Kunde, bis ein Problem gelöst ist, und wie lange läuft eine Reklamation? Solche Durchlaufzeiten zeigen, wie viel Arbeit ein Unternehmen seinen Kunden macht. Außerdem verbinden sie Marketing, Vertrieb, Service und Produktion in einer gemeinsamen Zahl.

Warum Kennzahlen allein noch nichts verändern

Viele Unternehmen erheben einzelne dieser Werte bereits. Häufig stehen sie jedoch in einem Dashboard, das niemand mit Entscheidungen verbindet. Wirksam wird Kundenzentrierung erst, wenn die Kennzahlen dort auftauchen, wo Prioritäten gesetzt werden.

Das betrifft zuerst die Zielvereinbarungen. Solange der Vertrieb ausschließlich am Neugeschäft gemessen wird, hat er wenig Grund, sich um Bestandskunden mit sinkenden Bestellungen zu kümmern. Ein Teil seiner Ziele sollte deshalb an Wiederkaufrate oder Kundenwert hängen. Ebenso gehört die Dauer von Reklamationen in die Ziele des Service.

Darüber hinaus braucht es die Finanzabteilung. Eine Deckungsbeitragsrechnung je Kunde zeigt, welche Kunden das Unternehmen tatsächlich tragen. Schließlich gehört auch die Produktion dazu, denn Liefertreue ist aus Sicht des Kunden eine der wichtigsten Kennzahlen überhaupt.

Kundenzentrierung messen ab der Planung 2027

In vielen Unternehmen laufen gerade die Marketingplanung und die Budgetrunde für das kommende Jahr. Deshalb ist jetzt ein guter Zeitpunkt, Kundenkennzahlen fest in die Planung aufzunehmen. Wie Marketing in dieser Runde mit belastbaren Zahlen argumentiert, beschreiben wir im Beitrag zur Marketingplanung und Budgetrunde.

Für den Einstieg haben sich wenige Schritte bewährt.

• Drei Kennzahlen auswählen, die zum eigenen Geschäftsmodell passen, statt sofort ein vollständiges System aufzubauen.
• Für jede Kennzahl den heutigen Ausgangswert ermitteln, auch wenn er zunächst nur geschätzt ist.
• Je Kennzahl eine verantwortliche Person benennen, die Abweichungen erklärt und Maßnahmen anstößt.
• Die Werte im Quartalsgespräch der Geschäftsführung besprechen, gleichrangig mit Umsatz und Ergebnis.
• Mindestens eine Kennzahl in die Zielvereinbarungen von Vertrieb oder Service aufnehmen.

Die nötigen Daten liegen oft schon vor, allerdings verteilt auf ERP, CRM und Service. Sie zusammenzuführen ist meist weniger aufwendig als befürchtet. Warum Kundenzentrierung insgesamt so viel bewirken kann, fasst unser Grundlagenartikel zur Kundenzentrierung zusammen.

Fazit

Ob ein Unternehmen kundenzentriert arbeitet, zeigt sich weniger im Leitbild als im Reporting. Solange dort nur Produkte und Abteilungen stehen, wird auch nach Produkten und Abteilungen entschieden. Wer dagegen Kundenwert, Wiederkauf und den Aufwand für den Kunden misst und in Ziele übersetzt, kann Kundenzentrierung steuern. Die Planung für 2027 ist dafür ein guter Anlass.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Kundenorientierung und Kundenzentrierung?

Kundenorientierung beschreibt, wie ein Unternehmen am Kontaktpunkt auf Kunden eingeht, etwa im Service oder im Vertrieb. Kundenzentrierung bedeutet, dass Strategie, Prozesse, Kennzahlen und Ziele am langfristigen Wert der Kunden ausgerichtet sind.

Mit welchen KPIs lässt sich Kundenzentrierung messen?

Bewährt haben sich Customer Lifetime Value, Wiederkaufrate und Abwanderung, Share of Wallet und die Weiterempfehlungsrate (NPS). Hinzu kommen Durchlaufzeiten aus Kundensicht, zum Beispiel von der Anfrage bis zum Angebot oder bei Reklamationen.

Reicht der Net Promoter Score aus?

Allein reicht er nicht. Der NPS zeigt eine Stimmung, aber keine Ursachen. Sinnvoll ist er, wenn die Begründungen ausgewertet werden und er durch Kennzahlen zum tatsächlichen Kaufverhalten ergänzt wird.

Woher kommen die Daten für Kundenkennzahlen?

In der Regel aus vorhandenen Systemen. Umsätze und Bestellungen stehen im ERP, Kontakte und Anfragen im CRM, Reklamationen im Service. Wichtig ist eine eindeutige Kundennummer über alle Systeme hinweg.

Wie viele Kennzahlen braucht ein mittelständisches Unternehmen?

Für den Anfang genügen drei. Entscheidend ist, dass jede Kennzahl eine verantwortliche Person hat und im Quartalsgespräch oder in den Zielvereinbarungen eine Rolle spielt.

Wie wir unterstützen können

Wir nehmen Kundenzentrierung ernst. Sie auch?

Dann lassen Sie sich von uns herausfordern. In einem ersten Gespräch schauen wir gemeinsam auf Ihr Reporting, Ihre Ziele und Ihre wichtigsten Abläufe, und zwar mit dem Blick Ihrer Kunden. Danach wissen Sie, wie kundenzentriert Ihr Unternehmen tatsächlich arbeitet und wo der erste Hebel liegt.

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Bastian KochGeschäftsführer, 44k Digital GmbH

Und falls jemand fragt: Natürlich haben wir die KI um Hilfe gebeten. Foto von Chu CHU auf Unsplash.